O Bambu Chinês

Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada por aproximadamente 5 anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo.

Durante 5 anos, todo o crescimento é subterrâneo, invisível a olho nu, mas uma maciça e fibrosa estrutura de raiz que se estende vertical e horizontalmente pela terra está sendo construída.

Então, no final do 5º ano, o bambu chinês cresce até atingir a altura de 25 metros.

O escritor Stephen Covey escreveu:

"Muitas coisas na vida pessoal e profissional são iguais ao bambu chinês. Você trabalha, investe tempo, esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e às vezes não vê nada por semanas, meses ou anos. Mas se tiver paciência para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu 5.º ano chegará, e com ele virão um crescimento e mudanças que você jamais esperava..."

O bambu chinês nos ensina que não devemos facilmente desistir de nossos projetos e de nossos sonhos. Devemos sempre procurar cultivar sempre dois bons hábitos na vida: a Persistência e a Paciência, para alcançar nossos sonhos.

“É preciso muita fibra para chegar às alturas, e ao mesmo tempo, muita flexibilidade para se curvar ao chão”.

Fonte: http://www.contandohistorias.com.br/historias/2006181.php

Seis lições inspiradoras de Jorge Paulo Lemann

O que você perguntaria a Jorge Paulo Lemann? Confira os conselhos que o empresário deu a um grupo de empreendedores apoiados pela Endeavor.

“Acho que seu sonho de conquistar os mercados do Brasil e América Latina é um pouco limitado… eu olharia para o mundo”. Foi assim que Jorge Paulo Lemann respondeu um empreendedor que perguntava sobre a expansão de sua empresa em uma sessão de mentoria coletiva promovida pela Endeavor na última semana.

Jorge Paulo Lemann e seus sócios Beto Sicupira e Marcel Telles são donos de algumas das maiores empresas do mundo e praticam diariamente o lema “Sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho”. Ele diz ter três metas de vida: deixar algum marco significativo na área de educação, empresas sólidas com possibilidades de se perpetuarem e uma família produtiva que tenha responsabilidade sobre aquilo que receber.

Lemman acredita profundamente na educação e no empreendedorismo como a base para um país andar para frente. Não é à toa que se dedica a projetos como a Fundação Estudar, Fundação Lemann, Khan Academy e a própria Endeavor. Em uma sessão de mentoria coletiva com alguns Empreendedores Endeavor, Jorge Paulo ouviu desafios e perguntas, compartilhou histórias e deu conselhos com uma simplicidade admirável.

Confira os principais aprendizados dessa conversa:

1. Crise não é motivo de desespero 

“O Brasil nunca é tão bom quanto poderia ser, mas também não é tão ruim quanto falam. Podemos não estar no melhor momento, mas as maiores operações que tivemos foram em época de crise. O mercado e os empreendedores do Brasil são muito bons, então é melhor olhar para frente, ver como aproveitar qualquer dificuldade e o que é possível fazer a mais."

2. Quando for buscar investimento, não olhe só para o dinheiro 

“Gosto de sócio que trabalha e contribui. Como empreendedor, eu olharia para um investidor de Private Equity ponderando se ele quer apenas colocar dinheiro ou se será um sócio que vai trazer algo a mais – algum know how específico, se tem um outro investimento parecido que possa trazer experiências… Quanto ao momento certo para abrir as portas, quanto mais conseguir engordar o porquinho antes de buscar dinheiro dos outros, melhor. E se for buscar, não olhe só para o dinheiro, entenda o que de valor ele poderá agregar ao negócio."

3. Equilibre a vida pessoal e profissional 

“Sou um cara muito organizado e disciplinado. Sempre pratiquei esporte, pelo menos uma hora por dia, seja o que estiver acontecendo no mundo. Além disso, sempre fui muito participativo com a minha família, deu tempo de fazer e criar seis filhos. Um certo equilíbrio é importante. Delego muito: nunca fiz questão de ser o cara que fazia tudo. Gastei mais tempo escolhendo e formando gente muito boa, para eventualmente dar oportunidades a eles e ter mais tempo para mim. O segredo talvez seja ter uma mistura de disciplina e regras com base no que se quer fazer (e pessoas são diferentes, então tem que fazer regras que façam sentido para você) e ter equipes que possam transformar uma empresa."

4. Formar gente boa é o melhor negócio que se faz 

“O empreendedor tem que dar grande importância ao tópico de gente. Geralmente, ele olha mais para custos e vendas e contrata alguém de RH para se ocupar do assunto. Gente é algo em que o dono tem que estar envolvido. Na época do banco, eu entrevistava 1.000 pessoas por ano e as acompanhava. Hoje em dia, a           AB InBev tem 150 mil pessoas e, até quando vai para a China, o Conselho vai tomar café com os trainees de lá; é essencial essa mentalidade de que gente é realmente importante. O Carlos Brito, CEO, também é extremamente ligado: ele sabe de cor a lista dos ‘High Potentials’ da empresa, tem uma ideia de quais são os trainees bons, onde estão, e como estão evoluindo. O Conselho discute uma vez por ano as 500 principais pessoas da empresa, o que elas têm de bom e em que precisam evoluir. Gente é tão importante quanto vender, é tão importante quanto produzir barato. E se delegar para alguém, provavelmente não vai dar certo."

5. Cultura não se impõe, cria-se em conjunto 

“Nós temos programas de trainees nos EUA, China, Europa… Então apesar de sólida e firme, nossa cultura nem é mais brasileira, mas sempre foca em formar gente boa. Sempre dedicamos um esforço enorme para treinar pessoas novas. Quando fomos para a Argentina (na compra da Quilmes), mandamos vários brasileiros que tinham sido ‘criados em casa’. Para os EUA, foram 100 pessoas de todo o mundo, mas já dentro da nossa cultura. No entanto, em nenhum lugar chegamos impondo que ‘nossa cultura vai ser assim’. Falamos ‘a nossa é assim, como é a de vocês?’, e a partir daí desenhávamos uma cultura organizacional comum. Toda empresa tem gente boa e gente ruim: você tem que saber diferenciar o quanto antes e tomar as medidas necessárias, mesmo que termine em demissão. Em uma fusão nos Estados Unidos, por exemplo, entrevistamos as 400 pessoas do topo da empresa e ficamos com 200, mais ou menos. O foco é remar junto, e tem funcionado bem assim."

6. Venda seu sonho grande 

“Sempre vendi o sonho muito maior do que o tamanho da empresa; é claro que se você vende um sonho que não chega nem perto da realidade, a turma não acredita. Se você vende o sonho que é difícil, mas que é atingível, melhor. Assim, você vai aumentando de sonho em sonho, engajando todo mundo, conforme a empresa cresce. Nós gostamos de metas anuais ‘esticadas’. Tem que ser esticada, mas não impossível."

Este artigo foi originalmente publicado em Endeavor 

Fonte: http://www.napratica.org.br

Você tem talento para ser Líder ou Gerente?

Sim, há momentos em nossa carreira que cumprimos momentaneamente os dois papéis, horas atuando como líderes, outras como gerentes. Mas há de diferenças  de personalidades substanciais entre estas duas funções.

A maioria das pessoas deseja ser líder, mas acaba atuando como gerente. Não há demérito em comparar essas duas funções, nem em pertencer a uma ou outra classe. A questão é: como definir aquela que se adequa melhor às suas habilidades e visão de mundo?

Líderes criam, Gerentes fazem

Novamente, é preciso tomar cuidado com generalizações, gerentes pensam (muito) e líderes realizam (muito também). A questão é que líderes empenham sua criatividade em conceitos mais abstratos, bem como em uma visão mais ampla dos negócios e do mercado.

Líderes tratam do posicionamento geral do negócio, enquanto gerentes cuidam dos detalhes que tornam este negócio viável. Enquanto o líder atua antes na área de planejamento e na relação da empresa com o mercado, gerentes garantem que os processos funcionem perfeitamente, que se aperfeiçoem e se tornem diferenciais operacionais.

Líderes criam direção, Gerentes designam

Boa parte do trabalho de gerente é delegar tarefas e conduzir a equipe de modo que estas tarefas sejam bem realizadas. Já o trabalho do líder é criar a melhor política para desenvolvimento da empresa, de modo a orientar o trabalho dos gerentes através de contratações,  programas de formação e planos de metas.

Líderes e Gerentes tomam decisões

Gerentes tem o campo de ação bem mais restrito que o líder, e suas decisões geralmente afetam sua equipe, ou outras pessoas relacionadas ao setor, como clientes ou fornecedores.

Líderes por outro lado, tomam “decisões de larga escala”, em número muito menor que as decisões dos gerentes, mas com maiores repercussões. Se, por um lado, líderes não precisam se preocupar tanto com detalhes, precisam conhecer profundamente as conseqüências dos próprios atos.

Visão de curto e de longo prazo

Gerentes trabalham com prazos mais curtos que os líderes. Como tratam do “fazer acontecer”, geralmente tomam dezenas de decisões por dia, ao mesmo tempo em que apuram os resultados rapidamente.

Líderes dificilmente são encurralados por um prazo. Suas decisões têm repercussões importantes, de modo que o tempo necessário para de pesquisa, maturação da ideia, efetivação e revisão dos resultados é bem maior. Sua visão tem que abranger, tanto a compreensão da empresa quanto conhecimento do mercado, dos concorrentes e fatores externos que podem influenciar o negócio, como variações econômicas, pressões internacionais, mudanças na legislação e até mudanças de humores do setor público (leia-se: política).

Uma função existe sem a outra?

Não, liderança e gerenciamento são indispensáveis e profundamente interligados, mas atuar como líder e atuar como gerente são procedimentos essencialmente distintos.

A noção de líder tem de fato mais “charme” que a de gerente, mas não será o melhor posto para todos os executivos. Pessoas meticulosas, atentas aos detalhes e com tendência ao controle de processos tendem a atuar com mais sucesso no papel de gerente. Por outro lado, pessoas imaginativas, capazes de agrupar diferentes visões e organizar maiores quantidades de informação são melhores talhadas para o papel de liderança.

Fonte: https://nepor.wordpress.com/2010/08/27/voce-tem-talento-para-ser-lider-ou-gerente/

Tática do caldeirão

Esta é uma das táticas mais antigas utilizadas em negociações. Também é conhecida como a "tática do bode". Acredito que você já tenha passado pela experiência que vou descrever a seguir :

"Era uma vez um homem sábio que vivia num pequeno vilarejo. Uma mulher infeliz foi até ele em busca de conselho. Ela vivia numa pequena choupana, onde mal cabiam seu marido e as duas crianças. Acontece que os pais de seu marido ficaram numa situação difícil, não tendo mais onde viver. Sendo boa, ela deixou que eles se mudassem para a já lotada cabana. Não demorou muito para que a situação ficasse complicada.

"O que devo fazer?", perguntou ela ao sábio.

Ele alisou a barba, pensou um pouco e perguntou:

"A senhora tem um bode?"

"Sim", ela disse, "mas o que isso tem a ver com o meu problema?"

"Eu sei o que fazer - leve o bode para a choupana por uma semana e depois volte aqui".

Ela seguiu o conselho relutantemente, mas já que ele era um sábio...

Passada uma semana as coisas pioraram. Cada vez que o bode se virava, os seis moradores tinham que mudar de lugar. Era impossível dormir. A senhora em prantos, resolveu voltar ao sábio.

"Estou muito pior do que antes" disse ela e lhe contou toda a história.

Ele mais uma vez alisou a barba, pensou um pouco e perguntou:

"A senhora tem galinhas?"

"Sim", ela disse, "mas o que isso tem a ver com o meu problema?"

"Eu sei o que fazer - leve as galinhas para a choupana por uma semana e depois volte aqui".

Mais cética do que nunca, ela novamente seguiu o conselho do sábio.

Após uma semana, histérica, ela retornou.

"Você é louco", disse ela. "Seu conselho não vale nada. Agora é impossível viver na minha choupana. O bode se vira, as galinhas voam, os hóspedes tossem, as crianças acham penas na sopa e eu brigo todos os dias com meu marido. É tudo culpa sua!".

Calmamente o sábio alisou sua barba, pensou mais um pouco e disse:

"Cara senhora, tente mais uma coisa quando voltar para casa. Retire as galinhas. Retorne aqui em uma semana".

"Esse homem é meio bobo", ela pensou.

Mas por via das dúvidas, ela decidiu seguir o conselho pela última vez.

Após uma semana ela retornou.

"Como se sente, minha senhora?" ele perguntou.

"Isto é ridículo, mas me sinto um pouco melhor agora que as galinhas estão fora da choupana".

Ele ouviu o comentário e disse:

"Tenho a solução final para seu problema. Tire o bode".

A senhora tirou o bode e viveu feliz para sempre com seu marido, crianças e sogros".

É desta maneira que negociadores experientes conseguem levar vantagem em seus negócios. Eles criam dificuldades artificiais (o bode), e lentamente vai retirando uma por uma, dando a impressão que está fazendo uma concessão dolorosa.

Esta é a tática mais utilizada em negociações sindicais. Se pede muito para se conseguir aquilo que é realmente o desejado. Experimente utilizar esta técnica e você ficará surpreendido com os resultados.

Por: Márcio Miranda

Fonte: http://www.sdr.com.br/professores/MMiranda/Tatica_do_caldeirao.htm

O que o megainvestidor Warren Buffet busca em um líder?

Em carta direcionada aos acionistas, Warren Buffet lista as características que levou em conta para buscar seu sucessor, e aproveita para elogiar membros da rede da Fundação Estudar.

Em carta anual aos acionistas da holding Berkshire Hathaway, cujas diversas empresas subsidiárias somam 330 mil funcionários, o megainvestidor Warren Buffet adiantou quais características buscou em seu sucessor na liderança da companhia, mas sem revelar o nome do próximo CEO (Chief Executive Officer) – a pessoa já foi selecionada e, ao que tudo indica, trata-se alguém vindo da própria equipe.

A carta, que soa um pouco como uma despedida, comemora também os 50 anos desde que Buffett escreveu a primeira, em 1965. Entre muitos agradecimentos e comentários sobre todos esses anos, Buffett também deixa claro os elementos de liderança que admira nas pessoas com quem trabalhou nesse tempo.

Veja a seguir um resumo do que ele considera essencial em um bom líder:

Calma e autoconhecimento

 "As tarefas a serem feitas na empresa demandam que o CEO seja uma pessoa calma, que tenha uma ampla compreensão do negócio e, ao mesmo tempo, bons insights sobre o comportamento humano", escreveu Buffet. Para ele, também é importante que o novo líder tenha uma noção clara seus limites, exemplificando o raciocínio com uma fala memorável de Tom Watson, fundador da IBM: "Eu não sou nenhum gênio, mas sou inteligente em alguns pontos e focarei apenas neles".

Reconhecimento de valores e cultura empresarial 

Dar continuidade à cultura da companhia é essencial. "Se por acaso nossos valores não-econômicos se perderem, nossos resultados econômicos também entrariam em colapso", escreveu. Ele também revela que é tranquilizante ter a certeza de que a cultura de que ele fala já está internalizada nas lideranças e nas equipes da Berkshire.

Firmeza de determinação 

"Meu sucessor terá de ter um importante ponto forte, que é ser bom em lutar contra o ABC da deteriorização dos negócios: arrogância, burocracia e complacência", explica o investidor. Para ele, a combinação desses três fatores é o "câncer" que cresce nas grandes empresas, mesmo naquelas que parecem as mais fortes e estáveis, e faz com que elas falhem. "Somente um CEO vigilante e determinado é capaz de afastar essas forças debilitadoras conforme a Berkshire continuar crescendo", conclui.

Integridade e comprometimento 

O bom CEO deve estar totalmente comprometido com a companhia, e não com ele mesmo. "O CEO não pode evitar ganhar muito mais dinheiro do que ele precisaria, quaisquer que sejam suas necessidades. Ainda assim, é importante que nem o ego e nem a cobiça o motivem a equiparar seu pagamento aos de seus colegas que são exageradamente recompensados, mesmo se suas realizações forem superiores às demais".

Para ele, o líder deve servir de exemplo para o resto da companhia. "O comportamento de um CEO tem um enorme impacto sobre os diretores e todo o resto da empresa", avalia.

Liderança feminina 

Warren explica, na carta, que usou o artigo masculino para se referir ao que busca no futuro CEO simplesmente por uma questão arbitrária de linguagem. Para ele, não há nenhuma razão impedindo que seu sucessor, na verdade, seja uma sucessora. "Características de gênero jamais devem pautar quem assumirá o cargo de CEO", escreve.

Nunca estar satisfeito 

Em outro momento da carta, Warren Buffet elogia a liderança dos brasileiros Bernardo Hees, ex-bolsista da Fundação Estudar, e Alexandre Behring – respectivamente CEO e Chairman da Heinz. "Eles mantém padrões de desempenho extraordinariamente altos e nunca estão satisfeitos, mesmo quando os resultados superam de longe os de seus concorrentes".

Na carta, o investidor também reservou um espaço especial para elogiar o empresário Jorge Paulo Lemann, com quem diz se sentir sempre bem em qualquer tipo de parceria – e adianta que espera fazer mais negócios junto com o 3G Capital, fundo de investimentos de Lemann. Eles trabalharam juntos em operações envolvendo a aquisição da Heinz e do fast foodcanadense Tim Hortons. Ao lado de Beto Sicupira e Marcel Telles, Jorge Paulo Lemann é um dos fundadores da Fundação Estudar. 

Por: Rafael Carvalho

Fonte: http://www.napratica.org.br

Especialista dá 7 dicas para você demitir sem traumatizar

Inicialmente, não diga que lamenta a demissão ou que sabe como ele se sente. Este é um momento duro e isso só alimenta sentimentos negativos.

Demitir um colaborador é uma das tarefas mais difíceis de se cumprir e, claro, se não for bem conduzido pode ser bastante doloroso para quem está sendo demitido e também para quem demite. Com a crise econômica assombrando o Brasil, é bom ficar preparado para saber lidar com esse processo, pois que boa parte das empresas já sente a presença das temidas demissões em sua rotina.

Com isso, a Diretora de Transição de Carreira da STATO, consultoria especializada em gestão de carreiras, Lucia Costa, elencou sete orientações para conduzir de forma assertiva a reunião de desligamento de um colaborador. Confira:

1) Elabore um discurso racional da razão da demissão e não se esquive da responsabilidade. Frases como "eu não queria, mas cumpro ordens" ou "fui voto vencido" evidenciam fraqueza do líder e expõem a companhia. Contextualize a situação, comunique o desligamento e diga que a escolha foi sua (ou também foi sua).

2) Caso o profissional não aceite a demissão, não discuta, fique calmo e repita o discurso da razão do desligamento. Ouça o profissional com compreensão, aceite seus sentimentos, responda com atenção suas indagações, mas comunique a demissão.

3) Não é momento para analisar resultados ou dar feedbacks de performance ou comportamentais. Naturalmente, o demitido conduz a conversa para esse viés. Trata-se de um comunicado. É preciso frieza para não cair nesta armadilha.

4) Não diga que lamenta a demissão ou que sabe como ele se sente. Este é um momento duro e isso só alimenta sentimentos negativos.

5) Cada empresa possui uma cultura, mas é recomendável que um desligamento seja realizado individualmente, com ao menos uma testemunha, do RH.

6) É desejável que o desligamento ocorra em um começo de semana, no período da manhã, jamais próximo ou em uma data comemorativa.

7) Se você pode e quer indicar esse profissional para outro trabalho, pois acha que ele não serve para o atual cargo, mas será útil em outro, faça isso. Mas não diga isso no momento da demissão. Fica parecendo pena. Aguarde uma oportunidade posterior.

Fonte: http://www.administradores.com.br

7 Dicas do fundador do PayPal para inovar nos negócios

Toda inovação começa do zero. Veja dicas do cofundador do PayPal para inovar nos negócios.

Para Peter Thiel, cofundador do PayPal e investidor em diversas startups de alta inovação, como o Facebook, o próximo Bill Gates não criará um sistema operacional. O próximo Larry Page ou Sergey Brin não desenvolverá um mecanismo de busca. E o próximo Mark Zuckerberg não criará uma rede social. Se você está copiando essas pessoas, não está aprendendo com elas. É mais fácil copiar um modelo que inovar e criar algo novo.

O progresso vem do de um conhecimento inovador, não da competição. Se você faz o que nunca foi feito e consegue fazer melhor do que qualquer um, tem uma espécie de monopólio — e qualquer negócio tem mais chances de ser bem-sucedido quando não pode ser copiado. Mas quanto mais você compete, mais se torna parecido com todo o resto. A competição destrói os lucros dos indivíduos, das empresas e da sociedade como um todo.

Em 2014, Peter lançou o livro De zero a um: O que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício. Ele não oferece fórmula para o sucesso. O paradoxo de ensinar empreendedorismo é que tal fórmula não pode existir. Como cada inovação é única, nenhuma autoridade consegue prescrever em termos concretos como inovar. Toda inovação vai de 0 a 1.

Confira as principais ideias abordadas por Peter Thiel no livro:

1) Pense em quais empresas ou negócios ainda não foram criados. Empreendedores precisam pensar no diferente, naquilo que ainda não é oferecido no mercado. Competir é para fracassados. É preciso focar em inovar, ser único.

2) Para Thiel, ensinar empreendedorismo é um paradoxo, uma vez que tal fórmula não pode existir. Toda inovação vai de 0 a 1, na medida em que passa a ocupar uma fatia do mercado que antes era inexistente.

3) Existem apenas dois tipos de empresas no mundo: aquelas que estão em uma competição acirrada e aquelas que detêm algum conhecimento totalmente novo. As melhores empresas investem em deter o conhecimento do que ela criou.

4) Empresas e pessoas diferenciadas serão mais importantes na definição do futuro do que aquilo que está na moda ou é segmentado. Mas não é preciso ter medo de estar em um setor badalado, apenas certifique-se de estar criando/produzindo algo único. As melhores oportunidades estão nos problemas sem solução. Aprenda a fazer as perguntas certas para descobri-las.

5) É preciso ter uma tecnologia que seja a melhor. Só assim a empresa ganha tempo e evita que alguém a copie. Quando se começa uma empresa, é preciso começar pequeno e mirar um mercado pequeno, mas tendo espaço para sonhar grande e crescer.

6) A maneira como a equipe trabalha é muito importante. Uma startup de sucesso é sempre resultado de uma combinação de três elementos essenciais: pessoas certas, boa tecnologia e um plano de negócios. Uma empresa bem-sucedida não é resultado de um voo solo.

7) A empresa nunca deve ser burocrática. Ela precisa ser dinâmica. Os papeis precisam ser bem definidos, mas podem ser redefinidos.

Sobre Peter Thiel

Peter Thiel é cofundador do Paypal e da Palantir Technologies, uma empresa de software especializada em análise de dados. Investiu em centenas de startups, incluindo o Facebook. É sócio da Founders Fund, empresa de capital de risco que financiou startups como SpaceX e Airbnb. Fundou a Thiel Fellowship, cujo objetivo é estimular jovens a colocar o aprendizado acima da escolaridade. No Brasil, investiu na Oppa, loja de móveis.

Fonte: https://endeavor.org.br/7-dicas-fundador-paypal-inovar-negocios/

Seis conselhos de Ram Charan para uma administração eficaz

Seus livros, quase todos best-sellers, mostram o lado prático dos negócios. Atuou nos bastidores de grandes corporações, como DuPont, General Eletric, Novartis, Home Depot, 3M, Ford, Duke Energy e Verizon. Aconselhou homens poderosos do mundo dos negócios (incluindo Jack Welch) e foi apontado pela revista Business Week como um dos "10 melhores consultores para cursos in-company".

O invejável currículo pertence ao professor indiano Ram Charan, um dos mais admirados conselheiros em gestão do mundo. Em passagem pelo Brasil, o coach esteve com empreendedores e executivos de todo o país e, para nossa felicidade, listou alguns princípios que podem fazer a diferença para o sucesso das empresas.

1 - Olhe para o horizonte e identifique tendências

A execução das tarefas na empresa é importante, mas é preciso estudar o ambiente externo para ir além dos limites da organização. É necessário ficar de olho no horizonte e detectar as tendências ao redor. Para identificar movimentos, converse com pessoas que sejam diferentes de você. "Não é lendo livros, mas olhando pela perspectiva dos outros que detectamos as tendências", afirma Charan. E para o coach, esse é um dos segredos das companhias mais bem-sucedidas. "Seja qual for o seu modelo de negócio, descobrir tendências e olhar para fora sempre pode trazer bons resultados. A internet hoje facilita as coisas. Por isso, seja global".

2 - Defina prioridades dominantes

É preciso definir três ou quatro prioridades que ajudem atingir sua visão e sua estratégia. Se você conseguir detectar quais são elas, com certeza, vai conseguir reverter isso em resultados. "As pessoas que são excepcionais na execução não se distraem fazendo mil coisas ao mesmo tempo", esclarece Charan. O consultor destaca que Bill Gates, por exemplo, quando começou, colocou apenas uma prioridade: um computador por pessoa. "A partir daí, as coisas começaram a funcionar com eficiência", destaca.

3 - As pessoas certas, nas funções certas

Os profissionais não precisam ser perfeitos, mas precisam estar felizes e satisfeitos. Eles precisam estar à vontade no trabalho que estão realizando. "O seu maior multiplicador é ter a pessoa certa no lugar certo", afirma Charan. No entanto, ele lembra que é fundamental, independente do talento de cada líder ou funcionário, saber trabalhar em conjunto. "Para convocar um jogador é preciso que ele seja muito bom, mas também é preciso que ele saiba jogar em equipe", indica.

4 - Ligue as pessoas, as estratégias e o orçamento

Para que a ligação entre essas três vertentes seja realizada, é fundamental a reflexão sobre as competências necessárias para o negócio dar certo e as competências que não possuem tanta importância. Essa reflexão, alinhada com o orçamento disponível, trará a definição das melhores estratégias para serem colocadas em prática. Ram Charan sugere duas perguntas que todo CEO deve fazer:

- Quais competências não temos e quais precisamos ter para nossa estratégia decolar?

- Como mudar o orçamento para o ano seguinte?

5 - Avalie o desempenho de olho nas causas

"Ache as causas de por que o desempenho é bom e por que o desempenho não é bom", ensina Charan. O coach explica que não é bom tirar conclusões precipitadas. Às vezes, inclusive, a meta não foi alcançada, no entanto, se o mercado diminuiu e a empresa foi melhor que os concorrentes, essa performance deve ser premiada por ter minimizado os efeitos negativos. Ele explica que é importante avaliar o desempenho de tempos em tempos e recompensar os bons trabalhadores.

6 - Treine, treine e treine

A execução não é uma disciplina dificílima, mas necessita de muito treino para atingir a prática. Para Charan, existem empresas que fazem muito bem isso, como: Apple, Amazon e até as brasileiras Vale, Natura e Ambev. Por isso, ele assegura: "quando você treina, desenvolve hábitos que se tornam instintivos". 

Por: Fábio Bandeira de Mello

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/seis-conselhos-de-ram-charan-para-uma-administracao-eficaz/55472/

 

Vendedor da roça

Isso que é um bom vendedor!

Um garotão inteligente, vindo da roça, candidatou-se a um emprego numa grande loja de departamento. Na verdade, era a maior loja de departamentos do mundo, tudo podia ser comprado ali.

O gerente perguntou ao rapaz:

– Você já trabalhou alguma vez?

– Sim, eu fazia negócios na roça.

O gerente gostou do jeitão simplório do moço e disse:

– Pode começar amanhã.

No fim da tarde venho ver como se saiu. O dia foi longo e árduo para o rapaz.

Às 17h30 o gerente se acercou do novo empregado para verificar sua produtividade e perguntou:

– Quantas vendas você fez hoje?

– Uma!

– Só uma? A maioria dos meus vendedores faz de 30 a 40 vendas por dia. De quanto foi a sua venda?

– Dois milhões e meio de reais.

– Como conseguiu isso?

– Bem, o cliente entrou na loja e eu lhe vendi um anzol pequeno, depois um anzol médio e finalmente um anzol bem grande. Depois vendi uma linha fina de pescar, uma de resistência média e uma bem grossa, para pescaria pesada. Perguntei onde ele ia pescar e ele me disse que ia fazer pesca oceânica. Eu sugeri que talvez fosse precisar de um barco, então o acompanhei até a seção de náutica e lhe vendi uma lancha importada, de primeira linha. Aí eu disse a ele que talvez um carro pequeno não fosse capaz de puxar a lancha e o levei à seção de carros e lhe vendi uma caminhonete com tração as quatro rodas.

Perplexo, o gerente perguntou:

– Você vendeu tudo isso a um cliente que veio aqui para comprar um pequeno anzol?

– Não, senhor. Ele entrou aqui para comprar um pacote de absorventes para a mulher, e eu disse: – Já que o seu fim de semana está perdido, por que o senhor não vai pescar?

Fonte: http://licoescorporativas.com/isso-que-e-um-bom-vendedor/

O negócio é apoiar

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul. 

Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho -- com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.

 
Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena -- que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo. 

Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. 

O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito. 

Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.

 
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável: ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar na sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. 

E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima. "Qualquer tolo pode pintar um quadro. Mas só um gênio consegue vendê-lo", costumava dizer Butler. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio. 

Por: Max Gehringer - palestrante e colunista de EXAME 

Fonte: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/826/noticias/o-negocio-e-apoiar-m0041334

Reflexão

Reflexão

Como funciona o PDCA no gerenciamento – Parte Final

Anexo A

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Referência Bibliográfica:

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova Lima: FALCONI, 2013.

Para saber mais acesse: http://www.falconi.com/

Como funciona o PDCA no gerenciamento – Parte 6

Anexo A

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Referência Bibliográfica:

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova Lima: FALCONI, 2013.

Para saber mais acesse: http://www.falconi.com/